Как правильно управлять финансами: Ловим прибыль

Виртуальная реальность

Итак, что такое прибыль? Откуда она берется? Первое определение: поздравляем, у вас появилась прибыль, если доходы выше затрат за определенный период. Только куда конкретно смотреть, чтобы узнать это превышение? Что-то нам подсказывает, что не на деньги в кассе и даже не на расчетном счете.

Более глобальный смысл прибыли в экономике — это превышение доходов от продажи товаров и услуг над затратами на производство и продажу этих самых товаров и услуг. Если вы, конечно, занимались именно этим.

Денежные потоки (cash) можно реально пощупать: есть у меня в кошельке деньги или нет. А прибыль? Как ее пощупать? При этом многие директора, да и собственники тоже, рассуждают про прибыльность бизнеса. И даже приводят цифры. Вот у кого-то, например, прибыльность – 25%. Эту цифру кто-то когда-то сказал генеральному, и ему она понравилась. И вдруг сюрприз: установили грамотную систему управленческого учета, и оказалось, что реальная прибыльность этого предприятия – всего 5%! Причем фактически вся прибыль оседает в товарных запасах. И что же изменилось? По сути – ничего, бизнес как работал, так и работает, но собственнику обидно…

Фокус в том, что доходы и расходы мы собираем за период, а в периоде они поступали в некой последовательности. Когда-то мы закупали товары, и они появились на складе, когда-то мы их продали, и в этот момент есть деньги, но зачастую не все, поскольку кто-то с нами еще до конца не рассчитался, и есть дебиторская задолженность. И какой-то момент этого оборота мы календарно определили как конец периода, посчитали расходы и доходы, и вышла некая прибыль.

ДОХОДЫ – РАСХОДЫ = ФИНАНСОВЫЙ РЕЗУЛЬТАТ (ПРИБЫЛЬ ИЛИ УБЫТОК)

Очень часто специалисты компании «ИНТАЛЕВ», приходя на предприятие, сталкиваются с системой учета доходов и расходов «на коленке», которую даже трудно назвать системой! Это объяснимо, т.к. прибыль сложно проверить и «пощупать». Поскольку проверить трудно, можно сделать приписки по прибыли, чтобы поживиться реальными деньгами за счет виртуальной прибыли, чем и пользуются частенько мошенники.

Работать все-таки придется

Итак, экономически компания успешна, когда доходы превышают расходы. При этом у нас появляется добавочная стоимость, возможность расти и развиваться, платить дивиденды собственникам и покрывать все обязательства. Если этого нет – компания для продолжения жизни начинает влезать в долги.

Многие компании пытаются источником роста сделать займы, а не прибыль. Что, в конце концов, приводит к исчезновению компании.

Час расплаты все равно настанет. А расплачиваться, когда новых кредитов не дают, можно только из прибыли. Или из кармана собственника, если он к этому готов. А что значит из кармана собственника? Это значит или из монетизированной прибыли прошлых лет от этого бизнеса, или от денег из других бизнесов. Или от продажи личного имущества собственника.

Многие собственники действуют прямолинейно: если деньги в компании есть, их можно взять. А если немного подумать и уточнить? Вдруг это не твои деньги, а деньги поставщиков, покупателей, банков и т.д.? Наличие денег у компании еще не говорит о наличии прибыли, и наоборот.

Если вы стояли у истоков бизнеса, то должны помнить, на чем вообще-то собирались зарабатывать. Вряд ли вы думали о переоценке основных средств. Или о выявлении излишков товаров на складе. И даже – не о процентах по депозитам и купленным чужим акциям (если, конечно у вас не инвестфонд). Нам кажется, у вас была классная бизнес-идея о том, как продать большому количеству людей полезный для них товар или услугу, причем на их производство и доставку потребителю потратить меньше, чем выручить денег от продажи.

Согласитесь, что вся идея, в целом-то, к этому и сводилась! А если так, то мы выявили цепочку создания добавочной стоимости (на которую налоговики накручивают НДС). При этом эффективность бизнеса определяется тем, насколько большую добавочную стоимость он может производить.

Еще немного добавки

Для простоты добавочную стоимость считают как разницу между выручкой компании и стоимостью всех ее закупок. Возникшая разница характеризует ту ценность, которую создала уже сама компания, переработав закупленные на стороне ресурсы. Она разделяется на зарплату сотрудников компании, проценты по кредитам, налоги и прибыль собственников.

Очевидно, что чем больше добавочная стоимость, тем больше владелец бизнеса может инвестировать в развитие, спокойно рассчитываться по обязательствам, и, в конечном итоге, получать свои солидные дивиденды. Можно сказать и так: чем больше добавочная стоимость, тем больше прибыль!

Доходы мы разделяем по областям и по видам бизнеса, чтобы четко понимать, какое направление самое перспективное. Именно в этой области – источник нашего успеха, поскольку она дает нам возможность постоянно наращивать доходы. Кроме доходов, нужно внимательно отслеживать и расходы, проверяя, как мы тратим наши ресурсы. Однако сокращать расходы до бесконечности невозможно, иначе наступит момент, когда такое сокращение трат начнет тормозить работу компании.

Кто должен следить за этим процессом? В идеале, на верхнем уровне – собственник, а на уровне организации текущей работы – финансовый директор. Он следит за соблюдением нормативов, он контролирует, как идут поступления и выплаты, соответственно, регулирует тем самым доходы и расходы. Управление соотношением доходов и расходов помогает нам поддерживать рентабельность на должном уровне и сохранять необходимый минимум персонала. В итоге сохраняется функциональность предприятия в целом.

Выпрямление бизнеса

Бывает, что компания пытается нарастить доходы, открыв новое направление бизнеса. Владельцы ждут быстрых доходов, но при этом забывают, что новая сфера требует и расходов. Чтобы бизнес что-то давал, туда надо сначала вложить солидные ресурсы.

А вы уверены, что сможете развить любой бизнес? Может, не стоит торопиться и сосредоточить усилия на том, что получается лучше всего? Если вы научились зарабатывать прибыль и быть рентабельными в своем деле, значит, в нем вы вполне конкурентоспособны. И потребители к вам привыкли: они вас выбирают благодаря вашим преимуществам. Стоит ли кидаться в новый рынок, как в омут с головой?

Оптимизируя затраты и доходы, мы должны учитывать понятие бизнес-модели и стратегию развития компании. И тут наступает звездный час финансового директора! Это одна из ключевых фигур компании – он создает свою систему, настраивая финансовое управление на обслуживание бизнес-модели компании. При этом он должен активно участвовать в разработке стратегии развития компании, видеть, где генерируются денежные потоки, обеспечивать компании получение прибыли.

Смысл максимизации добавочной стоимости, а за ней – и прибыли, в концентрации на основном процессе бизнеса, а далее – на его постоянном выпрямлении. Куда же его выпрямлять? Да в сторону прибыли, конечно. Просто не надо делать ничего лишнего, и вы добьетесь успеха.

У вас есть множество сотрудников, которые выполняют самые разнообразные действия. Но задача собственника и топ-менеджера – следить за тем, чтобы каждое действие приводило в конечном итоге:

§      К максимизации основных доходов;

§      К минимизации основных затрат (или соблюдению нормативов по ним);

§      К поддержанию заданного уровня рентабельности.

Любые действия и операции, не ведущие к этому, должны безжалостно исключаться.

Зеркало успеха

Понятие рентабельности так же трудно «пощупать», как прибыль. Само слово «рентабельность» образовалось от слов renta (доход) и able (способность). Это показатель способности компании давать доход от своей деятельности. Рентабельность отражает то, насколько эффективно вы используете материальные, трудовые, денежные ресурсы или природные богатства. Коэффициент рентабельности рассчитывается как отношение прибыли к активам или потокам, её формирующим. Проще говоря, рентабельность показывает, сколько копеек прибыли получает компания с каждого рубля, который ей заплатили покупатели. Чем выше рентабельность компании, тем привлекательнее бизнес в целом. Это и есть зеркало успеха.

А второе зеркало успеха, в которое надо смотреть, – оборачиваемость. Можно провести аналогию с физикой: в пространстве есть три измерения – высота, длина и ширина, которые можно увидеть. Четвертое, самое неуловимое, – это время. Так и оборачиваемость – виртуальная категория, но с другой стороны, она тесно связана с реальными бизнес-процессами. Если кратко, оборачиваемость – это время, переведенное в прибыли или убытки.

Выстраивая (или выпрямляя) свой основной бизнес-процесс, мы видим, как деньги обращаются в товар, товар продается и приносит либо новые деньги, либо дебиторскую задолженность от клиентов. Чем быстрее движение по этой схеме, тем выше оборачиваемость бизнеса. Оборот капитала дает нам представление о рентабельности, а оборачиваемость – показатель мобильности развития этого бизнеса.

Есть бизнесы, которые по природе своей низкорентабельны – например, торговля продуктами массового спроса, но при этом у них высокая оборачиваемость, поскольку товары ежедневного спроса всегда востребованы. А есть бизнес с низкой оборачиваемостью – например, «ювелирка», но он имеет высокую рентабельность, поскольку там высокая наценка. Таким образом, у руководителя компании есть два рычага – повышать рентабельность или повышать оборачиваемость. И при оценке бизнеса эксперты всегда смотрят на два эти показателя, чтобы увидеть более четко общую картину.

Бизнес с длительным циклом напоминает сферу инвестиций, например, в строительство, где необходимы долгосрочные кредиты. Поэтому собственнику жизненно необходим толковый финансовый директор, который обладает навыками проектного управления. Необходимо просчитывать оборачиваемость капитала с учетом реальной стоимости денег, которая меняется в зависимости от уровня инфляции.

Поэтому главный момент – управлять сроками. Вот пример из судостроения: если компания задержит строительство корабля на полгода, то получит доход на 33% меньше. Возникнут дополнительные расходы, а рентабельность резко упадет. Поэтому предприятие имеет оборачиваемость больше года, важно прежде всего учитывать два фактора: умение управлять сроками работ и умение управлять рисками. В любом случае риски скажутся на сроках, а время – это и есть деньги.

Многие думают так: «Если я поработал – должен получить деньги». Держите карман шире! Если вы неправильно распределили время и ресурсы, вы получите убытки.

Марина Гуляева, директор Сибирского офиса ГК «ИНТАЛЕВ»:

Из опыта общения с собственниками я иногда делаю печальный вывод: мало еще у нас управленцев, которые понимают, что бизнес должен «генерить» прибыль, что именно из прибыли мы, собственники, должны черпать свой доход.

Часто происходит наоборот, и к бизнесу относятся как к большому кошельку – сегодня выну деньги на приобретение машины, завтра на коттедж возьму… Это подход владельца киоска, а не бизнесмена! С таким подходом, к сожалению, у бизнеса нет большого будущего. Конечно, если оно – будущее – вас интересует.

А если собственник является еще и генеральным директором, как это часто бывает в России, то обсуждаемый вопрос становится еще более острым. Ведь об эффективности управленца говорит эффективность бизнеса, которым он управляет, а основой эффективности бизнеса является рентабельность, то есть отношение прибыли, которую ты заработал, к выручке, которую ты получил.

Хочется пожелать всем тем управленцам, которые стремятся быть эффективными: повышайте рентальность своего бизнеса! Пусть вашим знаком отличия станет прибыль.