Составляющие финансовой устойчивости

Деньгами надо управлять, а не служить им.

Сенека

То, что на вашем расчетном счету есть финансы в виде денежных средств, никак не связано с наличием прибыли, а без нее смысла в бизнесе мало. Конечно, у собственников бизнеса могут быть разные цели. Кто-то развивает бизнес для получения дивидендов, кто-то – с целью его последующей выгодной продажи. Но и в том и в другом случае важна эффективность и система управления – то есть такая ситуация, когда мы управляем своим финансовым результатом, а не он нами.

 

Какие же основные моменты должны быть в организации?

 

Финансовая структура или Один управляешь всеми результатами?

 ТЕСТ

Есть ли у вас система управления финансами, и насколько она эффективна?

Есть ли в вашей компании такая структура, при которой вы делегируете ответственность за доходы, расходы, прибыль другим сотрудникам?

 

Наверняка в вашей компании есть организационная структура: в ней выделены отделы, службы, департаменты, назначены руководители, которые кому-то подчиняются и им кто-то подчиняется. Они отвечают за выполнение функциональных обязанностей своего подразделения и не отвечают за функции других. Они получают заработную плату за то, насколько качественно они выполнили свои обязанности, и вы не будете платить им премию, если не выполнена часть обязанностей, если подразделение сработало плохо или совершило ошибку.

Финансовая структура – это такая же структура управления, но только не исполнения функций, а исполнения бюджетов – планов по расходам, планов по доходам, планов по прибыли. Финансовое управление – это делегирование финансовых полномочий НЕФИНАНСИСТАМ.

То есть ваш директор по продажам отвечает за выполнение плана продаж, руководитель службы доставки наряду со своими должностными обязанностями следит за тем, чтобы не было перерасхода транспортных расходов, была экономия топлива и ГСМ. И что самое важное, не просто вы так решили, что теперь директор по производству отвечает за производственные расходы, а руководитель ЦФО (центра финансовой ответственности) лично сам мотивирован на экономию, а коммерческий директор на то, чтобы выполнить план по маржинальному доходу.

 В этом случае вы как руководитель можете легко увидеть, что прибыль вашей организации – это не просто какой-то невиданный зверь, за которого вы отчитываете финансового директора. Вы легко сможете разложить прибыль на расходы производства, за уровень которых отвечает директор по производству и на уровень которых он может влиять в процессе своей работы, расходы на информационные технологии, за которые отвечает IT-директор, доходы от продаж и т.п. Таким образом вы можете управлять своим финансовым результатом, потому что отдельными составляющими его смогут управлять руководители ваших подразделений.

 

Бюджетирование или Сколько у вас копеек расходов в рубле доходов?

 ТЕСТ

Есть ли у вас план (бюджет) на следующий период? На месяц, на квартал, на год?

А план чего у вас есть – поступлений и выплат денежных средств? План доходов и расходов?

Какова плановая стоимость вашего бизнеса через год?

 

До кризиса было немало компаний, которые занимались тем, что продавали рубль за 90 копеек и, пока давали кредиты, они могли существовать.

Все знают, что такое планирование, а вот качество планирования – это вопрос. Для того чтобы вы чувствовали уверенность в финансах, необходимо, во-первых, чтобы в планировании деятельности вашей компании принимали участие все сотрудники, все руководители подразделений, а не экономисты ПЭО. Иначе на очередной планерке на вопрос коммерческого директора «Почему мы опять не выполняем план продаж?» вы услышите «Вот кто такой план составил, тот пусть и выполняет!».

Во-вторых, у вас должна быть замкнутая система планирования: вы должны запланировать не только денежные потоки, но и прибыль, и проверить эту построенную экономическую модель схождением бюджета по балансу.

В-третьих, вы должны предвидеть ситуацию, смоделировав ее последствия, т.е. составить планы по различным вариантам (так называемым сценариям) развития. Пессимистический план, оптимистический план и – наконец – реалистичный план, которые должны составляться на основе анализа различных факторов, которые могут оказать влияние на финансовый результат именно вашей компании. Составляя несколько сценариев, вы еще на этапе планирования продумываете свои действия на случай, если эти факторы наступят, чтобы удержать заданный уровень рентабельности и не допустить кассовых разрывов.

Важно установить «маячки» - контрольные точки – те события, наступление которых означает ввод в действие другого варианта плана.

 

Контроль и отчетность или Как вы можете управлять тем, что не можете оценить?

 ТЕСТ

Какие показатели вы контролируете?

Когда вы можете увидеть реальную величину расходов, доходов, прибыли? Насколько оперативно вы получаете необходимые данные для анализа по регионам, торговым точкам, направлениям деятельности, продуктам, брэндам? В тот момент, когда она нужна вам для принятия управленческих решений на следующий период (месяц, квартал), или слишком поздно?

 

Отчетность – это специфическая форма предоставления информации для руководителя, благодаря которой ситуация в бизнесе для него становится простой и понятной, и он получает аргументы, чтобы здесь и сейчас принять управленческое решение. Здесь основная сложность – разграничить все те веселые таблички, которые вам приносят ваши подчиненные на «отчеты» и «просто хлам».

Как это сделать? Во-первых, скорость предоставления информации в современном бизнесе должна быть в режиме «on-line», ведь управленческие решения принимаются здесь и сейчас! К тому моменту, когда финансисты через месяц принесли вам сверенные данные по себестоимости, управлять уже нечем. Все факты состоялись. Прибыли и убытки тоже. Это называется «посмертный учет» и к управлению он не имеет никакого отношения. Оперативность в формировании отчетности невозможна без автоматизации.

Во-вторых, аналитичность отчетности, когда в ваших управленских отчетах много аналитик, например, не просто реализация товаров, а реализация Х группы товаров в магазине города N. Если аналитики недостаточно, то никаких выводов и, тем более, управленческих решений по этой информации мы принять не можем. Если в вашей управленческой учетной системе много аналитических срезов, ты вы сможете найти ответ на многие вопросы быстро и точно, а если таких аналитик мало, то ответ будет строиться на внутренних ощущениях, интуиции или бессистемной информации других сотрудников. И тогда уже ваш бизнес – во власти случая. Как часто вы выигрывали в лотерею? Вот с такой же частотой при отсутствии адекватного информационного поля ваши решения будут попадать «в точку».

В-третьих, достоверность данных в этих отчетах. Это самое больное место для многих компаний. Достоверность повышается, если у вас в компании есть единая информационная система, основанная на принципе двойной записи, в этой системе автоматизировано формирование управленческой отчетности так, что всегда можно дойти вплоть до первичных документов, породивших цифры в отчете. Если каждая цифра ваших отчетов прозрачна, то достоверность их близка к 100%. Если же ваши сотрудники вручную сводят отчеты, то точности добиться сложно.

 

Разделяй и управляй!

 ТЕСТ

Положительное ли сальдо по операционной деятельности в вашей компании или отрицательное?

Знаете ли Вы, из каких собственных источников вы осуществляете инвестиции?

 

Для того чтобы в один прекрасный момент не оказаться у разбитого корыта (что произошло с рядом российских компаний, которые набрали кредитов больше величины своей годовой прибыли в 3-5 раз), важно понимать, что деньги бывают разные, и смешивать их нельзя! Речь идет о трех кошельках любой компании – операционной, финансовой и инвестиционной деятельности. У многих компаний эти три разных кошелька больше похожи на сообщающиеся сосуды.

Поток по операционной деятельности (то есть деньги по текущим операциям компании, от ее основного бизнеса) должен быть непрерывным и цикличным: деньги от продажи продукта идут на создание или закупку нового, это одновременно источник денежной массы и место, куда деньги возвращаются обратно на текущие операции. В этом процессе зарабатывается прибыль предприятия. Поэтому операционный поток априори должен быть достаточным для поддержания бизнеса и в любом случае положительным.

Финансовая деятельность должна обеспечивать основные бизнес-процессы финансовыми ресурсами. Это всевозможные финансовые операции, взаимодействие с банками или работа с инструментами, которые могут заменить деньги. С другой стороны, финансовая деятельность может приносить дополнительный доход. Но только в том случае, когда у нас есть временно свободные денежные средства.

Третья категория денежных потоков – инвестиционная деятельность. Инвестиции – это вклад в стратегическое развитие компании. Инвестируя, мы создаем активы компании, с помощью которых она обеспечивает себе операционную деятельность. И денежный поток по этой деятельности, как правило, всегда отрицательный.

К чему приводит смешение двух кошельков – когда компания берет деньги на основную деятельность, а использует их для инвестиций в другой бизнес? Это вдвойне рискованно, поэтому требует более взвешенных решений.

 

А все-таки где мои деньги?

 ТЕСТ

Бывали ли у вас случаи оплаты по одному и тому же счету дважды?

Кто утверждает платежи в вашей компании – главный бухгалтер, финансовый директор или вы сами каждое утро?

Есть ли у вас в компании финансовый отдел или отдельный сотрудник, занимающиеся этими вопросами, или платежи контролирует бухгалтер?

 

Эффективность, прежде всего, меряется рентабельностью бизнеса, но показатели платежеспособности, ликвидности сегодня приобретают все более важное значение.

Понятие рентабельности так же трудно «пощупать», как и прибыль. Само слово «рентабельность» образовалось от слов renta (доход) и able (способность). Это показатель способности компании давать доход от своей деятельности. Рентабельность отражает то, насколько эффективно вы используете материальные, трудовые, денежные ресурсы или природные богатства.

Коэффициент рентабельности рассчитывается как отношение прибыли к активам или потокам, ее формирующим. Проще говоря, рентабельность показывает, сколько копеек прибыли получает компания с каждого рубля, который ей заплатили покупатели. По сути, это показатель, сколько мы можем взять себе из реки, которую дают клиенты. Чем выше рентабельность компании, тем привлекательнее бизнес в целом.

Платежеспособность – это финансовое положение предприятия, позволяющее ему своевременно выполнять свои денежные обязательства. Ее высшее проявление – свободный денежный поток от основной деятельности. Если постоянно возникают проблемы с платежеспособностью, то корень всех бед – в неумении или нежелании владельцев и топ-менеджеров компании организовать стабильный поток денежных средств по операционной деятельности. Или стратегия неверная, или бизнес-модель выбрана под нее неправильно, или системы управления финансами и рисками нет.

Важным элементом финансовой устойчивости является выстроенная система казначейства – или так называемый «платежный календарь». Современная система казначейства в России внедряется очень медленно – слишком много бизнесменов привыкли работать по старинке. К сожалению, часто можно видеть картину, как руководитель крупного предприятия каждое утро утверждает счета на оплату. У кого-то это вообще священное действие – решать, что оплатить сегодня. «Смог ли я протолкнуть свою заявку в реестр платежей?» – думает каждое утро тот или иной руководитель.

А как же современные системы? Платежный календарь, который позволяет осуществлять проверку каждой заявки на оплату – а есть ли она в бюджете, а не выбрали ли вы уже лимит по этой статье, а есть ли заключенный договор, по которому осуществляется оплата, а точно ли это самый экономный вариант приобретения услуги, оборудования? Какие платежи приоритетней с учетом остатка денежных средств на сегодня, с учетом ожидаемых поступлений сегодня в течение дня? Все ли наши обязательства по оплате в рамках заключенных договоров с поставщиками попали в график платежей? А можем ли мы придержать оплату, не навредив себе? Эти и многие другие непростые вопросы решают специальные инструменты, без которых факт будет всегда жить у вас отдельно от плана, и вы будете фиксировать план-фактные отклонения и сетовать, что опять неверно запланировали.

 Конечно это не все, что важно для обеспечения финансовой устойчивости компании. Есть еще такие составляющие, как управление рисками, оптимизация затрат и верный баланс между собственными и заемными средствами, а также использование финансовых инструментов. Однако без вышеперечисленных азов уже ничего не поможет. Особенно сегодня, когда важно быстро бежать, контролировать ситуацию, принимать верные и оперативные управленческие решения.

Как сказал Дарвин, который не мог знать о кризисе 2008 года, «Выживают не самые сильные и не самые умные, а те, кто быстрее всех адаптируется к переменам».

 

Марина Гуляева, директор Сибирского офиса ГК «ИНТАЛЕВ»