В 2003 году россияне плохо представляли себе, что такое суши. Во всяком случае, за Уралом японская кухня была в диковинку. Бизнесмен Роман Казаков в то время тоже не был знатоком экзотических японских блюд, однако всего лишь за пару лет он сумел создать большую сетевую компанию «Мир суши», которая занимается доставкой суши.
Сеть, которая рождена в Томске, управляется из Томска – это большая редкость. Хорошо раскрученное дело, которое развивается уверенно и стабильно, – большая ценность. Но еще более ценно и удивительно то, что для Романа Казакова отнюдь не деньги и не бизнес – главное в жизни. Конечно, он пришел к такому выводу не сразу – прошло немало безумно напряженных лет. Но тем интереснее его взгляд на жизнь, на бизнес и на миссию бизнесмена.
Суши – что это за диковинка?
- Роман, почему вы решили заняться именно суши – может, вам просто нравилась японская кухня? Или потому, что в Томске в то время ничего подобного не было, и вы стремились занять свободную нишу?
- Хочется, конечно, ответить так – да, мне нравилось это направление. Но на самом деле все было по-другому, все банальнее и проще. В 2003 году мой знакомый начал разрабатывать такой бизнес в Новосибирске. Мне понравилось, как у них все это стало развиваться, и я решил сделать то же самое и в Томске. Но в то время на самом деле ничего подобного в нашем городе не было. Тогда был один лишь суши-бар в «Какаду», и только там можно было попробовать японскую кухню.
- Ваш новый бизнес – это был самостоятельный проект или всего лишь филиал новосибирской компании?
- Это был самостоятельный бизнес. Более того, он в целом вовсе не повторял новосибирский проект. Я, собственно, всего лишь тему бизнеса увидел, и всё, не вникал особо в их процессы. Так, издалека понаблюдал. И идея полностью моя, и адаптация к томским условиям.
- Для того чтобы быть исключительным профи как по части суши, так и по части бизнеса по доставки, где и у кого вы учились?
- С суши я подружился в Новосибирске, причем, с первого раза не оценил эту кухню – слишком необычный вкус. Зато потом быстро распробовал и стал ее поклонником.
Что касается организаторской части… Я в жизни занимался многими бизнес-направлениями, они все были разными, и ни в одном из них я поначалу не был профессионалом. Но как организатор, я очень четко представляю себе, какие процессы нужно освоить, чтобы стать профи в намеченной области.
Не стала исключением и суши-доставка. Я четко уяснил, что я должен знать, чтобы стать профессиональным ресторатором. Перво-наперво я нашел очень хорошего су-шефа, молодого человека, талантливого и целеустремленного, который прекрасно разбирался в японской кухне. Я искал его достаточно долго, в Москве мы много ресторанов обошли, и в Новосибирске. Наш су-шеф, русский парень Алексей Хорев, обучался своему искусству в самой Японии. Он и стал тем человеком, который ставил японскую кухню у нас в Томске. Впоследствии мы с ним подружились и стали вместе вести дело.
- Вы хотите сказать, что в принципе не важно, что является предметом бизнеса, он всегда строится примерно одинаково? И за что бы вы не взялись, каким бы новым и неизведанным ни было направление, вы с ним определенно справитесь?
- Да, я в этом уверен на сто процентов. Бизнес-процессы, они все похожи. Есть определенная система – финансы, сырье, трудовые ресурсы и управленческие возможности. Вот четыре составляющих, которые являются основой любого дела. Если ты знаешь, как достать сырье, где найти деньги и людей, как ими управлять, значит, ты сможешь построить любой бизнес.
- Роман, в чем специфика службы доставки суши? Проще организовать именно такой бизнес, нежели открывать кафе или бары? И в чем, напротив, состоят сложности этого формата бизнеса?
- Поначалу, открывая доставку, потом открывая бары, я считал, что это очень близкие процессы. И только со временем пришло понимание, что это абсолютно разные бизнесы. Казалось, что все равно ведь где-то надо готовить суши для доставки, так почему бы не приспособить для этого бар, почему не использовать его клиентов? Но здесь нужно действовать по-другому. Понятно, что эти направления схожи, и можно заниматься и тем, и другим, но объединять их нельзя. Это должны быть именно отдельные бизнесы – полностью независимые, с отдельной структурой управления, с отдельными маркетинговыми программами.
Что сделать проще и быстрее – доставку или заведение общественного питания? Доставка отнюдь не проще, да и ресторанный бизнес связан со многими тонкостями и сложностями. Свои преимущества есть у каждого из этих направлений. Например, доставка дает тебе прямую связь с клиентом, у тебя всегда есть его телефон, ты можешь позвонить и узнать его мнение о работе службы, о качестве блюд. А из суши-бара человек, если ему что-то не понравилось, уйдет, и ты никогда не узнаешь, что именно его оттолкнуло.
- Когда вы только начали работать, возможно, рынок был еще не готов к такой услуге. Как вам удалось добиться стабильного спроса – акциями, скидками, нестандартной рекламой, высоким качеством обслуживания? Или опять «сарафанное радио» побивает все рекорды в деле «раскрутки»…
- Безусловно, здесь сработал комплекс всех этих мер. Это и «сарафанное радио», это и интересные акции, которые мы постоянно продумали и предлагали, это и адекватная ценовая политика. Но самое важное – это высокие стандарты качества. Это железное правило, от которого мы с первых дней никогда не отступаем. Никакой замены сырья, никакого ухудшения в угоду ценам. Клиент всегда прав – вот на этом мы и основываемся.
Из всего этого комплекса мы, разве что, несколько пересмотрели отношение к рекламе. Раньше мне казалось, что именно реклама правит бизнесом. Сейчас я так не считаю. Я не отказываюсь от рекламы, но акцент я делаю именно на стандарты качества. Заказывать будут то, что вкусно. Если человеку понравится и сама услуга, и предложенные блюда, он на сто процентов останется в числе твоих клиентов. Да еще и знакомым расскажет об этой услуге. Вообще, «сарафанное радио», конечно, куда более действенно, чем обычная реклама.
- Ваш суши-бар на Алтайской пользуется спросом, почему бы не открыть еще парочку в других концах города? Или смысла не видите, доставка выгоднее?
- Поскольку это два разных вида бизнеса, мы решили ресторанный, то есть, суши-бары, до поры, до времени придержать. С доставкой нам все понятно, все процессы ясны, так что пока мы будем развивать именно этот бизнес.
- Наблюдается ли устойчивый рост заказов через интернет или люди по-старинке пользуются телефоном?
- За семь лет работы ситуация вряд ли изменилась кардинальным образом – по-прежнему основная часть заказов идет по телефону, а через интернет только 10-15%. Такая статистика стабильно держится последние 3-4 года. Достаточно солидная часть наших клиентов – бизнесмены, люди занятые, им проще набрать номер и попросить, чтобы повторили вчерашний заказ. Молодежь же, которая постоянно сидит в сети, предпочитает заказ по интернету.
Вся Россия до Урала – наши люди
- «Мир Суши» - это определенно должна была быть сеть с филиалами в разных городах, это было ясно еще на стадии планирования бизнеса? Или просто неожиданно хорошо пошли дела?
- Само расширение бизнеса до размеров сети произошло поначалу спонтанно. Мы «запустили» Томск, потом мой товарищ «запустил» Сургут – я ему, по сути, продал франшизу. Потом поступило предложение открыть доставку в Красноярске, от которого я не стал отказываться. В Томске мы начали в сентябре, а Красноярск присоединился уже в июне – то есть, прошло менее года. Там, в Красноярске, тоже все пошло хорошо, мы поняли, что удачно попали, такой бизнес востребован. А через полгода была Тюмень, а спустя еще полгода – Иркутск, затем другие города.
- Ничего себе, темпы! Как вам это удается? Ведь нужны значительные финансовые средства, нужно изучить новую площадку – население, конкурентов…
- Насчет изучения аудитории: мы поступали следующим образом. Никогда не заказывали специальные исследования, доверяли только себе. Мы приезжали в очередной город, жили там не меньше недели, обходили похожие заведения, изучали все доставки. Решение мы принимали с учетом полученной информации, но в чем-то полагались и на интуицию.
Изначально принцип построения сети был очень простой – мы хотели занять ближайшие крупные города с транспортной доступностью. Поэтому были такие варианты – Новосибирск, Кемерово, Новокузнецк, Красноярск… Однако потом пошли и дальше – например, мы работаем и в Краснодаре. Вообще же, на сегодняшний день доставка суши, существующая в России до Урала, – это все «наши люди». Это мои знакомые или друзья, или наши бывшие сотрудники. Других вариантов практически нет.
- У вас уже отработана схема открытия очередного филиала, но, видимо, в каждом городе бизнес сталкивается со своими специфическими трудностями. Какими именно?
- В первые годы мы не делали особой привязки к конкретному городу, все и так развивалось хорошо – видимо, наш бизнес был еще в новинку. Однако по мере развития конкуренции оказалось, что все не так просто, и все города разные. В каждом городе свой менталитет жителей, свои особенности, есть также и конкуренты, которые существовали и до нас.
Вот, к примеру, открыли мы доставку в Казани. Казалось бы, благоприятные условия – большой город, высокий уровень жизни, население любит суши. Однако через полтора года мы получили результаты гораздо хуже, чем в других городах. Мы не могли понять, почему так происходит? Оказалось все до банального просто.
Мы развивали направление типа «ресторан на дому» - отменный вкус суши, высокие стандарты качества. А в это время из Москвы в Казань пришло другое направление – типа «фаст-фуд суши». В городе появилось очень много павильонов, и они работали в формате чуть ли ни шаговой доступности - только по микрорайону. А работа их строилась так: на остановке стоит маленький павильончик, там два повара, один консультант, и рядом дежурит одна машина. И таких мини-доставок во всем городе оказалось порядка восьмидесяти – практически в каждом микрорайоне. К ним привыкли, их услугами охотно пользовались.
Что важно, эти павильоны, пусть и не в том количестве, были здесь и до нас. Но мы не увидели их и не оценили риск, а затем не смогли донести до людей, что у нас совсем другой формат услуги - намного лучше.
Конечно, мы все равно заняли в Казани самую большую долю рынка – около 10%, в то время как у конкурентов были десятые доли процента. И конечно, мы вышли в окупаемость. Но позиции все равно оставляли желать лучшего, не было четкой схемы развития. К тому же на дворе стоял 2009 год, кризис, и мы решили временно приостановить этот проект.
- Любопытно, Роман, какой город наиболее активен, удачен для вашего бизнеса, где любят суши? Какое место в этом топ-чарте занимается Томск?
- Уровень по всем городом примерно одинаковый. В плане продаж впереди всех Тюмень. Но Томск занимает хорошие позиции.
- Сколько филиалов планируется, есть ли предел, и что сдерживает вас – нехватка денежных средств, недостаток профессиональных кадров или просто вы действуете согласно вашей стратегии?
- Изначально, когда мы строили бизнес, мы с женой занимались всем сами. Мы сами ездили по городам, запускали бизнес. Пока в сети было четыре города, мы справлялись своими силами, нам помогало всего лишь несколько человек. Но потом справляться нам стало все труднее и труднее.
По мере роста мы пришли к пониманию, что нам хотелось бы работать на другом уровне. Поэтому в 2007 году мы стали строить полноценную управляющую компанию. Наняли руководителей, маркетологов, бухгалтеров. Мы рассчитывали создать управляющую компанию всего лишь за год, но столкнулись с рядом трудностей. Дело в том, что очень непросто найти специалистов высокого класса, которые были бы не только профессионалами, но и людьми, готовыми нести ответственность за порученное дело. И только на сегодняшний день, три года спустя, я могу сказать, что формирование управляющей компании уже на стадии завершения, и у нас есть ресурс, чтобы развиваться дальше.
- Кадровый вопрос всегда был одним из самых сложных – ох уж этот пресловутый человеческий фактор… Скажите, Роман, что является решающим моментом при подборе кадров, что удерживает людей – видимо, высокая зарплата, в первую очередь?
- Зарплата – далеко не основной фактор, который держит людей. Понятно, что она должна расти с ростом производительности специалиста, с повышением его профессионализма, но это не главное. А если зарплата растет еще и опережающими темпами, это вообще чревато последствиями: у человека начинается звездная болезнь, и после ряда конфликтных ситуаций он уходит из компании.
В итоге я пришел к выводу, что надо выращивать свои кадры. Правда, процесс это небыстрый - надо обучать людей, вкладываться в них. Но дело того стоит. Сейчас мы по-прежнему привлекаем для работы специалистов со стороны, но у нас уже начинают появляться работники, которые выросли в компании. Таким людям мы даем «зеленый свет». Сейчас у нас управляющие как минимум трех городов – из нашей компании. Они прошли долгий путь от консультанта или от зав.производством до крупной руководящей должности, и эти сотрудники очень ценны для нас. У них нет лишнего гонора, усталости от жизни, они полны молодого задора, желания расти и реализовывать свой потенциал.
Счастье, когда твои сотрудники развиваются
- Роман, в чем, на ваш взгляд, состоит счастье бизнесмена?
- Для меня в бизнесе со временем стала важна внутренняя составляющая. Бизнес – это, прежде всего, люди. И для меня особую ценность представляет то, как я могу помочь человеку найти и реализовать себя.
Например, работает человек поваром – по той причине, что это выгодно или эта профессии всегда востребована. А на самом деле он хотел бы в этой жизни заниматься совсем другим делом. Он не на своем месте. Так вот, моя задача как руководителя – помочь понять каждому человеку свое предназначение.
- Ну и как его понять?
- Это очень просто. Я долго думал и в итоге вывел для себя простую формулу: то, чем ты с радостью готов был бы заниматься для людей даже «за бесплатно», - и есть твое предназначение. Например, нравится тебе готовить, и ты делал бы это даже бесплатно, и с огромным удовольствием – всё, это твое, переходи в эту сферу.
Как это работает на уровне управления? Как известно, одна из самых больших проблем – это постоянный контроль качества. Если человек работает только ради денег или ему просто удобно, или он привык к коллективу, то бесполезно такого человека натаскивать на всевозможных тренингах по повышению квалификации. Он все равно занимается не своим делом, это не его призвание. Он может какое-то время делать вид, что ему интересна работа, обманывать сам себя и терпеливо приходить на службу изо дня в день. Но это противоречие все равно будет все время проявляться, прорываться наружу, отражаясь, соответственно, на качестве его работы, в том числе на качестве продукции. Такого человека нужно постоянно контролировать.
А теперь рассмотрим другую ситуацию – предположим, мы собрали в коллективе людей, которые работают от души, им очень нравится их работа. В таком случае, контроль качества практически и не нужен. Сотрудники сами осуществляют этот контроль.
- Роман, вы уже давно занимаетесь суши, вам не «приелся» этот вид бизнеса?
- Не успел. Дело в том, что два с половиной года назад я принял такое решение: отныне бизнес не является для меня самой важной составляющей жизни. Гораздо важнее для меня стали социальные вещи – что я как человек, гражданин, как томич могу сделать для города и людей, для своих близких, сотрудников, друзей. У меня есть для этого ресурсы, возможности, силы и желание. Так за чем же дело стало?
И я стал осуществлять теперь уже совершенно другие проекты – в частности, в рамках благотворительного фонда «Мир моей мечты». Это, например, массовая утренняя зарядка на свежем воздухе, которая с 2009 года проходит в Томске. Ко мне пришло понимание того, как важно вести здоровый образ жизни, сколько полезного и нужного ты сможешь благодаря этому успеть сделать в жизни. Меня поддержали соратники, газеты и телевидение. Это очень здорово – то, что столь нужное начинание до сих пор продолжается, причем, это движение ширится и растет.
- То, что вы занялись социальными проектами, просто замечательно. Это настолько вас захватило, что вы теперь вообще не занимаетесь бизнесом?
- В 2010 году я принял решение уйти от текущего управления. Поначалу силой заставлял себя уезжать из офиса. Была тревога, был страх, что без меня все тут же рухнет. Сказал себе в итоге – буду приезжать в компанию только два дня в неделю. Все вопросы – только в эти дни. Долго не мог успокоиться, но в итоге оказалось, что ничего не рухнуло, все в порядке. Когда начинаешь доверять сотрудникам, верить в их силы, они тоже начинают работать совсем по-другому. Теперь, спустя полтора года, я приезжаю в компанию всего лишь один раз в месяц. И этого вполне достаточно - все идет своим чередом, все успешно развивается.
А я сейчас запускаю другой бизнес, очень перспективный и интересный – доставка эко-продуктов. Вот все люди любят свежие натуральные продукты - деревенское молоко, сметану и прочее, но не всегда могут купить это в городе. В то же время в деревнях людям невыгодно сбывать продукцию по бросовой цене – перекупщики платят им, к примеру, всего лишь 12 рублей за литр молока. Так вот, мы готовы платить больше, готовы снабжать деревенских жителей удобной и красивой упаковкой, после чего намерены доставить эти свежайшие продукты прямо к столу горожан.
- Что ж, этот бизнес наверняка будет успешным – вы решаете, таким образом, проблемы производителя и потребителя одновременно, служите соединяющим звеном. Идея, можно сказать, лежала на поверхности! Успехов вам, Роман, и в новом, столь нужном для людей бизнесе, и в ваших социальных проектах.
Алла Ивонина
Уважаемые пользователи. В связи с тем, что в последнее время наш сайт подвергся массированному нашествию спамеров, мы вынуждены запретить комментирование для незарегистрированных пользователей. Мы понимаем, что это делает комментирование неудобным, и работаем над тем, чтобы максимально упростить процесс регистрации.
Надеемся на вашу поддержку.
Регистрация | Вход для зарегистрированных пользователей