Кризис как фактор роста

Недавно в разговоре с генеральным директором одного среднего бизнеса я услышала такие слова: «Если кризис продлится не слишком долго, то мы не будем меняться, принимать какие-то стратегические решения – вдруг от этих изменений станет только хуже. Мы лучше сократим расходы и переждем. Зачем нам новые, менее выгодные контракты? Зачем нам переориентироваться на новые сегменты клиентов? Нас и эти устраивали. Знать бы только, когда этот кризис закончится…»

Так вот. Никто вам не скажет, что будет и когда закончится кризис. Не тратьте время на анализы и прогнозы. Представьте, что по-старому уже никогда не будет, а будет только хуже. И делайте то, что вы стали бы делать в этом случае. Иначе в своем бездействии вы пополните ряды корпоративного кладбища – компаний, которые были успешными, и которых сейчас вообще нет на рынке; вы растеряете все и даже останетесь должны.

Кризис – это не временные передряги. Это новая реальность, под которую необходимо подстроиться, измениться. Вспомните совет из книги Стивена Кови «7 навыков эффективности»: забудьте обо всем, что находится вне зоны вашего влияния – не тратьте зря силы, энергию, эмоции на то, что вы не в силах изменить; лучше потратьте их на то, что в вашей власти.

Помните: плохо не только вам, но и вашим конкурентам. И кто сейчас быстрее мобилизуется, перестроится, сделает рывок – того, собственно говоря, «и тапки».


Чем кризис может быть полезен именно вашей компании?

I. Внутренняя эффективность

Российским компаниям до кризиса свойственно было жить сегодняшним днем. И вопросы эффективности, рентабельности бизнеса, его стоимости стояли в стороне. По сути, многие предприятия существовали лишь за счет кредитной «иглы» и жили по принципу «100 копеек за 1 рубль». Пока рынок рос высокими темпами, все было нормально, и всем хватало. Но обстоятельства изменились.

Например, жила-была компания, специализировавшаяся на крупных проектах по поставке и монтаже высокотехнологичного оборудования для промышленных производств. До кризиса заказчиков было около 50, но в один момент все они сократили свои инвестиционные проекты, и из 50 осталось 3. Естественно, что на них сразу же накинулись все конкуренты, и компания была вынуждена задать себе вопросы: почему заказчики должны выбрать именно меня? как мои менеджеры компенсируют падение продаж? Если раньше они просто принимали заявки от этих 50-ти заказчиков, да еще выбирали из них наиболее привлекательных, то теперь эта технология неприемлема...

Следующий момент: какой критерий эффективности управления финансами у вашей компании? За что отвечает финансовый директор – за кредиты и их возврат? Планируете ли вы свою финансовую деятельность? Управляете ли своими затратами? Сходится ли план с фактом? А какие инструменты вы используете, чтобы эти два берега одной денежной реки – план и факт – сошлись вместе, перекрыв несанкционированную утечку денег? Или нет такого инструмента? Значит, и финансами компании вы не управляете!

Бюджетирование. Составляем планы по нескольким сценариям развития – оптимистический, реалистичный и обязательно самый крайний вариант – пессимистический. Оцениваем, какие факторы оказывают самое большое влияние на нашу устойчивость. Обязательно рассчитываем точку безубыточности и прописываем ряд мер, которые будем предпринимать, когда будем приближаться к ней.

Управленческая отчетность. Ежедневно, еженедельно – отслеживаем самые важные ключевые показатели бизнеса. Осуществляем оперативное управление денежными потоками по нормативам и лимитам. Платежи осуществляем только по лимитам и статьям, запланированным в бюджете. И никаких отклонений, если не хотите потерять бизнес насовсем! А еще лучше установить динамические соотношения – если план продаж не выполняется на 50%, то и расходы на ряд статей срезаем на X%.

II. Персонал

Здесь важно понимать, какой у вас бизнес – в ряде бизнесов сокращения/увольнения могут в краткосрочной перспективе дать существенную экономию расходов, а в долгосрочной – привести к снижению качества продуктов/услуг, потере клиентов, и даже к потере бизнеса.

Поэтому, в первую очередь, необходимо понять, какие функции в компании сегодня самые важные – персонал, который их выполняет, ни в коем случае не сокращать. Например, в компании после кризиса продажи снизились на 50%. Были приняты меры по сокращению расходов: был урезан бюджет на маркетинг/рекламу, маркетологи были сокращены, как и часть менеджеров по продажам. Но компания после этого не вышла даже на точку безубыточности, потому что для увеличения продаж и сохранения доли на рынке, где конкуренты не дремлют, нужны активные действия продавцов и грамотный маркетинг/реклама!

Кроме того, кризис дал всем нам уникальную возможность адекватно оценить труд сотрудников, а не следовать постоянному росту среднего уровня зарплаты на рынке. Здесь важно посмотреть на систему мотивации и изменить ее, исходя из новых реалий и важных акцентов в управлении бизнесом. Также неплохо было бы пересмотреть квалификацию персонала и сократить тех, кто давно работает неэффективно.

Именно сейчас самое время для сплочения команды, выявления наиболее ценных сотрудников и избавления от «балласта». Кризис – это время, когда вашему предприятию-организму необходимо оздоровиться, освободиться от «вредных привычек», лишнего слоя жира и начать закаляться.

III. Ваши Клиенты

Сегодня у многих падают продажи, это происходит на фоне снижения платежеспособности некоторых клиентов, а значит, проблем с ликвидностью.

Многие, поняв, что скоро будет туго, в первую очередь занялись чем? Сокращением затрат! Но их невозможно сократить до нуля. А на величину прибыли, как известно, влияет не только величина расходов, но и величина доходов. Поэтому важнее не сокращать расходы, а увеличивать доходы. В условиях сужения рынка и уменьшения платежеспособности клиентов на первое место выходит сохранение клиентов, выстраивание эффективных отношений с ними, борьба с конкурентами за уменьшающееся количество клиентов.

И сегодня есть уникальная возможность сделать ту работу, до которой раньше просто не доходили руки, – выстроить эффективную систему продаж. Описать четко все регламенты и бизнес-процессы, задать менеджерам более жесткие нормативы по работе с клиентами, изменить акцент в продажах на активность, изменить мотивацию сотрудников, нацелив их на поиск новых клиентов и качественную проработку имеющихся, создать эффективные инструменты контроля сотрудников со стороны коммерческого директора. А может быть, даже сменить неэффективных продавцов на более активных и желающих доказать свою результативность. Благо на рынке труда сегодня условия диктует работодатель.

IV. Новые возможности

Сегодня важно посмотреть на свою стратегию (тем, у кого она есть) как бы через увеличительное стекло – понять, что изменилось на рынке, и как должна измениться модель вашего развития. «Стоять нельзя двигаться» – запятая должна быть после слова «нельзя»! Изменяйся или умри – сегодня это закон сохранения бизнеса.

Важно сформулировать новую стратегию и сфокусироваться на ее достижении. Многих конкурентов нет на рынке, кто-то доживает последние дни, а значит, сейчас самое время для амбициозных и сильнейших! Главное, выделить свои самые сильные стороны, конкурентные преимущества, и тогда у вас есть все шансы на захват чужой территории и рост бизнеса.

Как сказал в начале кризиса мой хороший знакомый, собственник нескольких бизнесов на Украине: «Время сейчас сложное. Но лично у меня офигенный драйв! Вот это – мое время! Мозги обострены до предела, производительность выше раза в два. Сопротивление персонала изменениям существенно ниже. Вот оно, время для создания компании мечты. Эффективной. Креативной. С услугами, создающими для клиентов большую добавочную стоимость. Со сплоченной командой, ориентированной на успех. И все это просто обязано привести к увеличению рыночной доли в 2-3 раза!»

Марина Гуляева, директор Сибирского офиса ГК «ИНТАЛЕВ»